以贯彻落实国办发57号文件精神为标志，中国烟草进入了一个崭新的发展阶段，在这个阶段，烟草行业改革由重点突破、理顺关系向完善体制机制，实现制度创新转变；行业结构调整以重组整合、规模扩张向培育品牌，做大做强品牌转变；行业管理由行政管理为主向行政管理、资产管理并重转变。为此，国家局明确中国烟草当前的主要任务是“完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平”，并积极稳妥地推进行业的改革与发展。
    面对行业的新形势、新任务，铜仁地区烟草行业虽然也在新形势下奋力爬坡，但步履艰难，倍感压力，地局（公司）党委从2005年底就开始摸底调查、认真分析，发现铜仁烟草还存在许多诸如管理混乱、生产经营思路不清、精神不振等问题，主要体现在：一是机构臃肿、人才结构老化、裙带关系严重，人员整体素质不高；二是岗位职责不明确，部门职能交错；三是考核流于形式，科学有效的绩效考评体系没有形成，执行力不高；四是聘用员工与正式员工的工资结构不统一，总体收入差距大，职业晋升通道不健全；五是历史包袱沉重，发展思路不清晰，企业生产经营困难重重；六是企业文化建设不健全，没有形成具有铜仁烟草特征的先进文化理念，职工凝聚力差。
    地局（公司）党委认为，铜仁烟草要在短期内消化历史包袱，走出困境，赶上各兄弟单位的发展步伐，要在管理上由经验管理向科学管理转变；在经营上由粗放型向战略型转变；在发展上由外延式增长方式向内涵式增长方式转变；要更好地适应新形势、完成新任务就必须解决好以上问题，但由于铜仁烟草沉疴已久，解决问题的措施和办法必须分步实施，才能处理好铜仁烟草改革、发展和稳定三者的关系。于是，地局（公司）党委决定分三步走，逐步解决企业管理中存在的各种问题。第一步是定岗定员，减员增效。企业在2006年初就通过梳理工作流程，定员定岗，严格按政策进行人员分流，摆脱了机构臃肿，人员负担沉重的困难。2006年初经过机构初步整合，人员分流，企业在岗员工由2005年底的2426人减少到2006年底的1845人（未含2006年新招大学生20名，安置复退军人1名），减少了581人。第二步是理顺分配关系，规范分配行为，建立市场取向的有效的激励约束机制。2006年11月较好地处理完人员分流工作以后，地局（公司）党委为了引进科学的人力资源开发管理理念，决定邀请北京远润管理咨询有限公司指导我们的人力资源开发项目，建立一套科学完善的分配体制和有效的激励约束机制。第三步是加强企业文化建设，形成铜仁烟草共同的、先进的价值追求和理念，增强企业员工凝聚力。下面着重谈一下淡化员工身份，建立科学合理的薪酬分配体制机制问题。

    一、淡化身份的主要思路
    企业淡化员工身份的根本目的在于解决企业目前不同身份员工薪酬分配的不合理状况，激发员工的工作动力和归属感，充分调动员工的积极性和创造性，使他们在实现企业发展的同时实现自身的发展，为企业的持续发展提供动力。铜仁烟草淡化员工身份方面的思路，可归纳为五点：一是统一员工工资结构；二是执行统一的绩效考评办法；三是建立多渠道、多层次的员工职业发展通道；四是打破传统的人才选拔和员工聘用制度；五是建立良好的培训制度。
    （一）统一员工的工资结构
    为了逐步淡化员工身份差异，在坚持“尊重历史、承认差别、效率优先、增效共享”的原则下，统筹考虑企业内部公平和外部公平，统一员工的工资结构。设计的员工工资包含：岗位工资、年功工资、效益调节工资、浮动绩效工资和年终绩效工资。其中，岗位工资和年功工资是根据劳动合同约定或国家有关政策及企业规章制度规定的工资标准计算的工资；效益调节工资是根据企业历史及现状考虑员工由于工龄、学历及现行身份差异等因素设计的过渡性调节式工资；浮动绩效工资与员工所在岗位的岗级系数相对应，岗级系数采取的是宽带薪酬原理设计；所有的员工效益调节工资和浮动绩效工资执行同一绩效基数标准；年终绩效工资是根据公司年度经营状况及员工的年度考评结果来计算。
    效益调节工资是此次改革的核心模块。效益调节工资是根据员工的工龄、现行身份差别及学历因素套入相应的效益调节工资系数，按照统一的效益调节工资基数来计算。效益调节工资的系数按不同身份员工所对应工龄档段每档自然增加0.3。效益调节工资的初始化体现了员工对企业的历史贡献，通过绩效考评结果的应用强调效率优先，实现增效共享的目的。员工效益调节工资系数初始化后将根据每一位员工季度与年度考评结果形成的职业发展个人积分来升降，积分达到±3.0分，系数增加（减少）0.3。员工职业发展积分的取得不分身份，只唯考评结果，通过一定时期的调整，不同身份员工的系数将发生变化，由此建立了员工晋升、退出机制，增强了各类员工的紧迫感。效益调节工资是建立不同身份员工薪酬融合的桥梁，随着企业改革的发展，公司员工新老交替，该项工资的基数逐步减少，由身份带来的差异也就逐步减少。
    浮动绩效工资是此次改革的关键模块。浮动绩效工资与员工所在岗位的岗级系数相对应，按统一的《铜仁地区烟草专卖局（公司）绩效考评实施办法》与考评结果挂钩兑现，实行动态管理。岗级系数的确定是按照岗位说明书要求的能胜任该岗位工作、完成该岗位职责的能力和素质，以及该岗位的重要性和对企业发展所起作用的大小确定的，遵循宽带薪酬理论，与员工的身份、工龄等无关，充分体现一岗一薪，岗变薪变的思路。全区烟草行业共分六岗，每岗6-8级。各类员工通过摘牌选岗，竞争上岗获得工作岗位而套入相应的岗级系数。对全区六员（客户经理、订单员、稽查员、送货员、送货驾驶员、烟叶生产辅导员）以考评成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等方面因素，按《铜仁地区烟草局（公司）六员岗级系数晋升办法》晋升岗级系数，从而为生产经营一线员工增设了薪酬晋升渠道。
    同时，此次改革规定从2007年1月1日起，无论何种类型的新进员工都取消津补贴制度，让所有员工都站在同一起跑线上为企业做贡献。
    总的来看，新的薪酬分配办法在定岗定员和定责的基础上，遵循按劳分配和公平效率的原则，合理制定了各岗位的薪酬水平，建立了科学、动态的薪酬运行机制，既尊重了历史差别，又能实现增效共享的目的，起到了吸引、使用、激励、留住人才的作用。
    （二）执行统一的绩效考评办法
    新的绩效考评办法是依据公平、公开原则和客观性原则，排除员工身份差别，充分考虑员工的个体差异制定的定性与定量相结合的考评办法，以岗位的特征为依据，对工作数量和质量、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素。
    这套考评办法对员工的出勤率、工作计划（总结）、工作态度、工作业绩和工作能力分别进行季度、年度和“两烟”全年目标任务综合考评。员工的出勤率、工作计划（总结）、工作态度及工作能力由被考评者的直接上级考评打分；工作业绩由考评者依据被考评者的岗位和关键业绩指标完成情况进行打分。绩效考评结果分为优秀、合格和待改进三个等级，是员工效益调节工资系数升降、晋升、轮岗、培训和待岗的重要依据。每季度及年度绩效考评后，部门负责人将根据考评结果，按实际需要选择性地与员工单独进行绩效面谈，让员工清楚组织及同事对自己的真实综合评价，找出自己在工作中的差距和不足，提出改进工作绩效的措施，提升自己的工作业绩。
    新的绩效考评办法对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，使员工工作中潜在问题得以充分凸现，建立起一条与员工正式沟通的渠道，给予不同身份员工公正合理的待遇，促进了企业管理的公正和民主，激发了员工的工作热情，提高了工作效率，同时也为公司的人才选拔、岗位调动、奖惩、职业规划等提供了信息依据。
    （三）建立多渠道、多层次的员工职业发展通道
    淡化员工身份的目的是为了激发员工积极性。一直以来，铜仁烟草员工职业生涯的发展只能通过管理岗位的晋升来实现，而又只有正式员工才拥有晋升机会。这在一定程度上挫伤了聘用员工的积极性。因此，考虑到铜仁烟草的现状和员工个体差异，此次人力资源改革为员工进行职业生涯的设计，开辟了四条晋升通道，在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标：一是管理岗位晋升，设置副股级、正股级、副科级、正科级四级阶梯，无论何种身份的员工，均可以通过考核和企业的实际需要获得晋升机会。二是专业技术职务岗位晋升，设置员级、助理级、中级和高级四个成长台阶。三是职业技能岗位晋升，设置初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个成长台阶。员工获得相应的职称或资格证书后，可通过以上两个渠道不断走上更高的发展平台。四是针对基层一线员工，除上述三个通道外，特制定了星级评定办法，以一线员工（六员）的绩效考评成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，通过晋升星级来提升岗级系数，从而提高薪酬水平。
    通过以上四条通道，建立企业与员工间的双赢机制，这实际上就是满足员工自我价值实现的需要。当然表面来看, 为员工设计职业生涯发展通道,是注重员工个人的发展，然而事实上员工的个人发展与他所从事的事业共进退,没有员工个人的发展,也就不可能有企业持续、稳定的发展。
    （四）打破传统的人才选拔和员工聘用制度
    在逐渐淡化员工身份的过程中，只有打破传统的人才选拔和员工聘用制度，建立不唯身份，而以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，才能为企业可持续发展奠定基础。为<